Mierzyć, wiedzieć, działać czyli dziewięć zasad filozofii Six Sigma

Artykuł został opublikowany w "Personel i Zarządzanie", numer 11/2005, autor: Władysław Popławski - właściciel, trener i coach Polish Six Sigma Academy; posiada certyfikację "Master Black Belt" oraz certyfikacje trenerskie jako trener Center of Learning and Organisational Excellence w Stamford. Artykuł został opracowany przez Annę Błaszczuk - doktorantkę w Katedrze Zarządzania w Gospodarce Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Zarządzanie jakością jest na poziomie wychwytywania wad produktów, elementów procesu, które nie spełniają oczekiwań klienta, a następnie reperowanie ich. Z punktu widzenia biznesu oznacza to, że firma wciąż traci pieniądze, biorąc pod uwagę koszty złej jakości, które są wbudowane w zły produkt.

Zarządzanie przez jakość, którym jest Six Sigma, to budowanie procesów, produktów w taki sposób, by od początku spełniały znane, zidentyfikowane oczekiwania klienta. Stanowi zatem jeden z parametrów zarządczych firmy - zarządzania klientami, procesami i zarządzania pracownikami. Jest to powód, dla którego niektóre koncerny zachodnie (takie jak GE, Motorola, Honeywell, Kodak, Xerox) uważają ją za swoje główne osiągnięcie i sukces w budowaniu swojej pozycji rynkowej.

W jaki sposób zbudować filozofię Six Sigma w firmie? Oto dziewięć zasad, których przestrzeganie może zagwarantować sukces:

Zasada 1. Koncentracja na kliencie

Pierwszym elementem implementacji filozofii Six Sigma jest poznanie potrzeby rynku docelowego - identyfikacja rzeczywistych potrzeb klientów w sektorze, do którego kierujemy swą ofertę, bądź któremu zapewniamy usługę. Należy opracować tzw. VOC (voice of the customer), czyli precyzyjne informacje co do potrzeb i preferencji naszych klientów.

Istotne jest ustalenie, jakie są dopuszczalne odchylenia w wielkości określonego parametru preferencji klienta. Na przykład możemy poprosić klienta o bardzo precyzyjne wskazanie, jaki jest dopuszczalny czas decyzji kredytowej (time to yes), aby był zadowolony i w taki sposób musimy zbudować ten proces, aby spełnić jego oczekiwania. Inaczej mówiąc - należy dać klientowi prawo decyzji o tym, jak ma wyglądać proces jego obsługi.

Zasada 2. Ciągłe usprawnianie

Druga zasada filozofii Six Sigma to ciągłe usprawnianie. Dzieje się tak dlatego, że rynek wciąż się zmienia - konkurencja poszła do przodu, klient stał się bardziej wymagający. To zaś wskazuje na potrzebę ciągłej poprawy, dostosowywania się do wymagań klienta.

Z drugiej strony kołem napędzającym naszą potrzebę usprawnień będą nasze koszty własne. Jeśli na przykład będziemy w stanie zamiast w pół godziny obsłużyć klienta w 15 minut, to znaczy, że koszt jednostkowy jednej decyzji będzie o połowę tańszy. W ten sposób zredukujemy nasze koszty własne. Całą dostępną infrastrukturą i tymi samymi ludźmi będziemy w stanie obsłużyć dwukrotnie więcej klientów.

Jeżeli w którymkolwiek miejscu następuje rozwarstwienie pomiędzy parametrami produktu lub usługi a oczekiwaniem klienta, to natychmiast musi zostać uruchomiony nowy projekt, aby z powrotem przywrócić procesowi (BPMS - business process management system) zdolność do spełniania zidentyfikowanych potrzeb klientów.

Zasada 3. Miara jakości

Trzecia zasada tej filozofii to: sigma jako miara jakości, liczbowy wskaźnik wydolności procesu. Lord Kalvin mawiał: "Jeśli to, o czym mówisz, potrafisz wyrazić za pomocą liczb, to znaczy, że znasz problem. Jeśli nie, to wiedza o problemie jest ograniczona". Mikel Harry, twórca filozofii i metodologii Six Sigma, sparafrazował to twierdzenie lorda Kalvina i powiedział, że "jeśli nie mierzysz, to nie wiesz. Jeśli nie wiesz, to nie działasz, bo nie ma podstawy działania. Jeśli nie działasz to narażasz się na straty. A jeśli wiesz i nie działasz to jest to sabotaż".

W metodologii Six Sigma w bardzo szerokim zakresie znalazła zastosowanie statystyka. Problem biznesowy zamieniamy na problem statystyczny. Rozwiązujemy problem statystyczny i jego efekty implementujemy na grunt biznesu. Wszystko zamieniamy na liczby i nieprawdą jest, że nie da się czegoś kwantyfikować.

W praktyce oznacza to zastosowanie czasami bardzo wyrafinowanej statystyki do analizy danych zebranych w procesie, aby ustalić przyczyny jakości tego procesu i spróbować wyeliminować przyczyny rozrzutu, niespełnienia oczekiwań klienta oraz zoptymalizowanie procesu. Istotne jest ustanowienie kilku, czasami kilkunastu miar parametrów decydujących o jakości, które pomogą w ciągłym monitorowaniu efektywności procesów oraz ich zdolności do spełniania oczekiwań klientów.

Zasada 4. Katalizator zmian w kulturze pracy

Czwarta zasada - jedna z najważniejszych, a w Polsce najtrudniejsza chyba do osiągnięcia - Six Sigma jako katalizator zmian kultury pracy. Przez lata praktyki zawodowej obserwowałem opór przed jakimikolwiek zmianami najczęściej na średnim szczeblu zarządzania. Niestety, teraz zauważam opór również na najwyższych szczeblach zarządzania. Wiąże się to z istnieniem w większości naszych organizacji biznesowych funkcyjnej struktury zarządzania, gdzie działy firmy realizujące jej poszczególne funkcje zachowują się jak oddzielne królestwa, wyznaczają własne priorytety i często uprawiają własną politykę, nierzadko sprzeczną z ogólnym interesem biznesu. W efekcie decyduje nie interes firmy jako całości, lecz interes realizatorów danej funkcji i ich priorytety.
Uwaga

Six Sigma proponuje przejście ze struktury funkcyjnej na procesową. Poprzednio "funkcyjni" stają się tylko administratorami ludzi, których rozdzielają do poszczególnych procesów, natomiast za wszystko merytorycznie jest odpowiedzialny właściciel procesu. Nie ma ani polityki, ani priorytetów danej funkcji, liczy się tylko proces. Zyskuje na tym klient, wokół którego skupiają się wysiłki zespołów zarządzających procesem.

Zasada 5. Ludzie

E. Deming w jednej ze swoich 14 rad, które ogłosił w książce "Out of the crisis" stwierdził, że 85 proc. problemów, jakie ma biznes, pochodzi od złego systemu i złych procesów, a tylko 15 proc. ma swoje źródło w zachowaniach pracowników. Dlatego rolą zarządu i managementu jest usprawnianie procesów i systemu, a nie poganianie ludzi do lepszej pracy.

Niedawno Deming powiedział; - Rewiduję mój pogląd - 95 proc. zależy od procesów i systemów, a tylko 5 proc. od pracowników. Dlaczego? Obecnie mamy takie modele rekrutacyjne, że dopuszczamy zaledwie 5 proc. możliwości popełnienia błędu, jeżeli chodzi o nietrafioną rekrutację. Cała reszta zależy tylko od procesu. Dlatego należy mówić ludziom, że są najlepsi, bo właśnie z tego powodu ich wybraliśmy. Jeśli pracownik pracuje źle, to według ideologii Six Sigma oznacza to, że albo został źle rekrutowany, albo jest to po prostu błąd w procesie, który należy naprawie. Ludzie muszą zdawać sobie przy tym sprawę z tego, że zajmujemy się procesami, a nie nimi personalnie.

Zasada 6. Osobiste zaangażowanie

Amerykanie mówią: wierz i sprawdzaj. Skuteczność Six Sigmy w znacznym stopniu zależy od przejęcia odpowiedzialności za wszystkie działania przez całą załogę firmy, a nie tylko przez powołany do wdrożenia metody departament. Jeżeli za nieudany projekt obwinia się ludzi z departamentu Six Sigmy, to jest to nieporozumienie. Oni dają "wkład merytoryczny", czyli metodologię, ale rozwiązania musi wypracować biznes.

Ważne jest przy tym, aby naczelne kierownictwo było rzeczywiście przekonane do tej koncepcji oraz dawało temu wyraz w kontaktach z pracownikami. Nie wystarczy przyzwolenie na działania. Naczelne kierownictwo musi być osobiście zaangażowane w realizację zmian procesowych.

Musi też nastąpić ocena podatności pracowników na zmianę oraz działania promocyjne w tym zakresie. Jak wiemy, są wśród załóg entuzjaści, którzy zaakceptują każdą zmianę i early adopters (wcześnie akceptujący), którym wystarczy tylko pokazanie kierunków i korzyści. Są jednak late adopters (późno akceptujący), którzy wymagają większej pracy. Są też wreszcie master of resistance (oporni na zmiany), których się nie przekona. Tych ostatnich trzeba "neutralizować", żeby nie przeszkadzali zmianie, ale nie należy ich całkowicie lekceważyć - mogą przecież spełniać bardzo pozytywną rolę negatora, który będzie wytykał wszystkie wady.

Zasada 7. Poszukiwanie kluczowych procesów

Aby osiągnąć sukces, należy zdiagnozować wszystkie tzw. core processes -kluczowe procesy danego biznesu. Najczęściej - zgodnie z regułą Pareto - jest to 20 proc. procesów, które daje 80 proc. efektów biznesowych. Six Sigma pokazuje, w jaki sposób wyróżnić najistotniejsze procesy. Innymi słowy, jak przełożyć potrzeby rynku na ich realizację w obrębie określonych procesów.

Dla przykładu identyfikacja VOC - najistotniejszego parametru obsługi kredytu w jednym z banków wdrażających filozofię Six Sigma, jakim okazało się zmniejszenie czasu obsługi klienta ze średnio kilkudziesięciu dni do siedmiu dni maksimum - spowodowała wzrost dochodów ze sprzedaży z 3 mln złotych do 31 min złotych w skali miesiąca. Ten prawie 11-krotny wzrost spowodowany został przez zoptymalizowanie jednego tylko parametru procesu, ale za to najważniejszego w opinii klientów.

Zasada 8. Powiązanie z rzeczywistymi celami biznesu

W metodologii Six Sigma niezwykle istotne jest powiązanie wszelkich działań z rzeczywistymi celami firmy. W praktyce cele biznesu krótko- i długofalowe są rozdzielane na poszczególne procesy. W tych procesach opracowywane są strategie służące realizacji celów. Dzięki zarządzaniu procesem, mierzeniu jego najistotniejszych (patrząc z pozycji klienta i kosztów) parametrów - od razu można zobaczyć, że jeżeli w danym miejscu procesu czegoś nie poprawimy, to możemy sobie jedynie pomarzyć o realizacji dedykowanych nam celów.

Uwaga

Jeśli chce się osiągnąć wymierne efekty z wdrożenia Six Sigma, konieczne jest, aby w ocenę roczną pracownika wpisać realizację celów biznesowych, a nie tylko celów poszczególnych działów. Zapewnia to rzeczywistą koncentrację na ustawicznej poprawie procesów w firmie.

Zasada 9. Świadomość kosztów złej jakości

W Six Sigma istnieje bardzo ścisła relacja pomiędzy liczbowym wskaźnikiem jakości procesów oraz rzeczywistymi kosztami. Bardzo istotna jest identyfikacja kosztów złej jakości.

Generał Electric, który widnieje na pierwszych miejscach wszelkich rankingów, identyfikuje koszty złej jakości na poziomie kilkunastu proc. wartości sprzedanej. W roku 2001 jedynie w sektorze finansowym GE było to ok. 6 miliardów dolarów. Six Sigma to była walka o zatrzymanie tych pieniędzy. Można sobie tylko wyobrazić, jakie mogą być koszty złej jakości w polskich biznesach. Ja szacuję je na około 20 proc. plus "big delta", gdzie "big delta" to utracone możliwości zrobienia biznesu ze względu na to, że klient nie przyszedl, bo nasza jakość jest taka, jaka jest. To są olbrzymie pieniądze!

Jeśli spytać natomiast polskich menedżerów o koszty złej jakości jakie identyfikują i analizują, to najczęściej odpowiadają, że są one na poziomie 1-1,5 proc. wartości sprzedanej. W moim odczuciu jest to bardzo zaniżona wartość. Bardzo często postępujemy tak, jak to określił Lech Wałęsa; "nie chcesz mieć temperatury, stłucz termometr". Parafrazując: jeśli nie chcesz mieć tych kosztów, to nie identyfikuj ich. Napisz ich definicje operacyjne w taki sposób, aby były one nadal ukryte. Tylko że jest to działanie na szkodę biznesu i powinno być piętnowane.

Gorzka refleksja

Six Sigma przynosi wymierne korzyści. Dlaczego więc korzystają z niej tylko największe zachodnie korporacje lub ich oddziały w Polsce? Dlaczego polskie biznesy są nadal na poziomie zarządzania, które nie daje tak znakomitych efektów, jak Six Sigma? Skąd bierze się dualizm podejścia, gdy inaczej zachowujemy się jako konsumenci, inaczej jako producenci? Odpowiedź pozostawiam Czytelnikom.

Przykład 1 - Poziom 6 sigma, czyli zbędna kontrola

Do niedawna takim poziomem jakości, który umożliwiał utrzymanie się na rynku był poziom sigma 2, co stanowiło 69 proc. dobrych produktów na wyjściu procesów, a 31 proc. braków, z których część nadawała się do poprawy, a część niestety musiała być złomowana. Koszty takiego procesu były takie, ze prawie zjadały cały zysk. Teraz jest to już niemożliwe, żeby na poziomie 2 sigma w produkcji, (no może jeszcze w sługach tak) utrzymać się na powierzchni. Są obecnie takie procesy w przemyśle, które znajdują się na poziomie 5-6 sigma. Oznacza to, że prawdopodobieństwo defektu na wyjściu jest prawie zerowe. Dla przykładu proces powstawania silnika Toyoty Lexus jest ponad 6 sigma. Kontrola krańcowa jest tam praktycznie niepotrzebna.

Przykład 2- Jedna pomyłka na sto

Czasami zadaję pytanie ludziom pracującym w określonym procesie: jeżeli mylisz się tylko raz na sto przypadków, to czy uważasz, że dobrze spełniasz swoje zadanie? Większość ludzi odpowiada: "Tak". Proszę sobie wyobrazić, co by było, gdyby kontroler lotów mylił się tylko raz na sto przypadków, a my siedzielibyśmy właśnie w tym setnym samolocie? Tymczasem procesy, składają się nie z jednego etapu z prawdopodobieństwem pomyłki raz na sto. Jeżeli tych etapów będzie więcej, to jest to 0,99 do potęgi n-tej (n - ilość etapów). Jeżeli w procesie produkcyjnym będzie dla przykładu tysiąc etapów, to prawdopodobieństwo, że otrzymamy produkt wysokiej jakości, jest praktycznie prawie zerowe. Oznacza to, że przy takim prawdopodobieństwie (raz na sto się mylę) większość procesów nie będzie spełniało oczekiwań klientów. Six Sigma mówi, że to prawdopodobieństwo - żeby rzeczywiście pracować prawidłowo, bezdefektowo i spełniać oczekiwania klienta - nie może być większe niż 3,4 błędu na milion możliwości jego popełnienia.

Przykład 3 - Utracona druga część

Na ile można obniżyć koszty, jeżeli będziemy pracować bezbłędnie? Przede wszystkim nie poniesiemy żadnych kosztów związanych z tym, co po angielsku zaczyna się na "re": rework. redesign, reyiew. To wszystko są przecież koszty, a ludzie ich nie liczą. Kosztem jest stracony czas, zużyta infrastruktura.

Pracownik, który coś zniszczył na tokarce, nie widzi kosztów zlej jakości - po prostu bierze drugi kawałek materiału. Koszt stanowi utracona możliwość zrobienia w tym czasie drugiej części, powtórne wykorzystanie materiału itp. Gdy zaczynamy to liczyć, to okazuje się, że jesteśmy w stanie zredukować rzeczywiste koszty jednostkowe naszego produktu zdecydowanie i wtedy możemy być konkurencyjni na rynku przy jednocześnie dużych marżach.

Artykuł pochodzi ze strony http://www.4pm.pl/dodruku/mierzyc_wiedziec_dzialac_czyli_dziewiec_zasad_filozofii_six_sigma-26-90.html