Sukces Six Sigma w Raiffeisen Bank

Artykuł został opublikowany w "Manager Magazin", numer 12/2006, autor: Emil Szweda. Oryginał dostępny tutaj.

Premia za zmiany
Emil Szweda

Raiffeisen Bank. Polski oddział austriackiego banku udowodnił, że filozofia Six Sigmy - użyteczna, zdawałoby się, w firmach produkcyjnych, lecz nie usługowych - sprawdza się także w instytucji finansowej.

Było mroźne grudniowe popołudnie 2002 r., kiedy Marcin Żółtaniecki, dealer walutowy jednego z warszawskich banków, ostatni raz tego dnia wcisnął przycisk "sell", zatwierdzając transakcję sprzedaży miliona dolarów. Na rynku to niewielka kwota, ale i Raiffeisen nie jest na nim największym graczem, a w grudniu - jak to pod koniec roku, kiedy budżety firm są już pozamykane, a dealerzy zarobili to, co mieli zarobić - rynek nie jest płynny i transakcji zawiera się niewiele. W tej sytuacji 10 tys. zł, które dealer pozyskał dla swojego banku w ostatniej transakcji, było całkiem pokaźną kwotą. Na szczęście, traderzy Raiffeisena wykonali budżet zaplanowany na mijający rok już kilka tygodni wcześniej i wszystko, co udało im się zdobyć ponad plan, było po prostu dodatkowym zyskiem. Nadwyżką, która pozwalała z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku i szczyptą emocji, jakie zawsze towarzyszą ludziom na myśl o miłej niespodziance, czekać na decyzję zarządu banku o wysokości corocznej premii dla dealing roomu. Kilka tygodni później i kilkanaście metrów wyżej w swoim gabinecie Piotr Czarnecki, nowy prezes banku, zdecydował się na radykalne, chociaż mało przyjemne dla pracowników rozwiązanie. Z wysokości ósmego piętra prezes banku musi patrzeć na swoją firmę z szerszej perspektywy niż tylko przez pryzmat wyników jednego z departamentów. A z tego punktu sprawy nie wyglądały zbyt dobrze. W 2002 r. bank wypracował tylko 2 proc. zwrotu z kapitału, wskaźnik kosztów do dochodów nadal był niepokojąco wysoki, zaś nowe oddziały przynosiły mniej zysków niż zakładano. Dlatego Czarnecki nie wahał się zbyt długo przed uruchomieniem funkcji "wyślij". W liście do pracowników banku zawiadamiał ich o braku premii świątecznej w wysokości jednej miesięcznej pensji, która od lat była zwyczajowym bonusem. Jednocześnie obiecał, że przywróci premie, i to znacznie wyższe, o ile bank oraz jego pracownicy poprawią efektywność za sprawą wdrożenia zarządzania procesowego. Dla wielu osób nowe pojęcia brzmiały, mówiąc eufemistycznie, mało zrozumiale. Większość zapamiętała tylko, że prezes obciął premie i obiecał zamiast nich gruszki na wierzbie. Ale Czarnecki wierzył w każde słowo napisanego przez siebie maila. Także w to, że realizacja zamierzeń oznaczała głębokie zmiany w podejściu do pracy.
- Zgłosiłem się na pilota - wspomina dzisiaj Czarnecki.

To właśnie za jego sprawą austriacka Grupa Raiffeisen zdecydowała się wypróbować przejście na zarządzanie procesowe w filii w Polsce, a nie na Węgrzech czy w Czechach. W 2003 r. Grupa Raiffeisen przygotowywała się do debiutu giełdowego i sprzedaży akcji za ponad miliard euro, co miało nastąpić w roku 2004. "Góra" chciała przyszłym akcjonariuszom zapewnić wizję wzrostu zysków i przedstawić ambitne prognozy wyników. Jako przyszła giełdowa spółka, Raiffeisen myślał także o optymalizacji kosztów. Zdecydowano się na Six Sigmę, a Piotr Czarnecki, człowiek, który dopiero co objął posadę prezesa Raiffeisen Bank Polska, chciał po prostu udowodnić, że - jak się wyraził - "Polak potrafi być pierwszy".
- Bank i tak przechodził przez okres optymalizacji kosztów - tłumaczy Czarnecki. - Six Sigma jako system zarządzania jest tylko pewną ideą. Dążeniem do tego, by procesy uprościć oraz osiągnąć ich powtarzalność jak najwyższej jakości. I ciągle udoskonalać.
" Powtarzalność" nie brzmi jednak jak cecha, którą można by przypisać - wprawdzie wbitym w kierat codziennie-takiego-samego dnia, lecz tylko - ludziom. A w odróżnieniu od firm produkcyjnych, gdzie za powtarzalność i jakość odpowiadają maszyny, w bankach pracują przede wszystkim ludzie. Tak naprawdę Six Sigma zjawiła się w polskim Raiffeisenie znacznie wcześniej, niż ktokolwiek zadekretował, że bank przejdzie na ten system zarządzania. W 2002 r. szeregi pracowników zasiliła Elżbieta Witkowska-Hasny. Przedtem pracowała już w systemie zarządzania procesowego w amerykańskiej centrali Citibanku. I wyniesione stamtąd doświadczenia oraz nawyki starała się zaszczepić w kierowanym przez siebie departamencie obsługi klienta. Pracownicy tego pionu jako pierwsi przekonali się, czym w zasadzie jest zarządzanie procesowe.
- Na początku wszyscy mieli więcej pracy - przyznaje Elżbieta Witkowska-Hasny. - To, co do tej pory zapisywali na karteczkach i podawali do innych departamentów, musieli teraz dodatkowo wprowadzać do komputerów, aby procesy można było monitorować. Każdą czynność trzeba było zapisać, po każdej zostawał ślad w systemie.

Ludzie jak to ludzie - są przyzwyczajeni do dotychczasowych schematów działania, więc każda zmiana wywołuje opory. A tu chodziło o zmiany, które zwiększają liczbę obowiązków, przy trudno zauważalnych wymiernych korzyściach, np. w postaci wyższych zarobków. Najtrudniejsze do zaakceptowania było to, że podział zadań na procesy radykalnie zredukował udział tzw. czynnika ludzkiego w pracy banku. Koniec z błędami popełnianymi przez rozkojarzonych zakochanych albo rodziców myślących o chorym dziecku. Koniec z odkładaniem nielubianych zadań na święty nigdy.
- Nadanie każdej czynności charakteru procesu zredukowało rolę pracownika do bycia jednym z wielu elementów wielkiej maszyny - dodaje dyrektor Witkowska-Hasny. - Zarazem jednak ograniczyło liczbę popełnianych błędów. Bowiem im mniej różnorodnych czynności jest do wykonania, tym mniejsze ryzyko błędu.
W istocie - bank poradził sobie ze złożoną naturą człowieka. Upraszczając i zawężając obowiązki pracowników, uzyskano niemal maszynowo dokładną powtarzalność procesów. Czynności, które należy wykonać wydając kartę kredytową, oceniając wiarygodność klienta, zakładając konto, czy nawet rozpatrując reklamacje, stały się mierzalne. Konto w kwadrans, karta w dwa dni, odbiór telefonów na infolinii w 15 sekund - i tak za każdym razem. Setnym, tysięcznym i stutysięcznym. Aż do znudzenia. Aby pracownicy banku mieli świadomość, w jak ważnym procesie uczestniczą, ich pracodawca wysłał każdego z nich na szkolenia. Nic w tym nadzwyczajnego. Guru zarządzania Jack Welch - fanatyk Six Sigmy - jedną decyzją wysłał na szkolenia z systemu 20 tys. pracowników General Electric. Sam zresztą wcześniej poddał się szkoleniu i doszedł aż do poziomu "black belt", czyli najbardziej zaawansowanego specjalisty w Sigmie. Piotr Czarnecki ma trochę niższy, bo "zielony pas".
- Wdrożenie Sigmy wymaga silnego przywództwa w firmie - tłumaczy Czarnecki. - Ja do dziś jestem liderem wewnętrznej struktury Sigmy w banku. Bez lidera, naprawdę silnego lidera, to się by nie udało.
Nie można odmówić Czarneckiemu ani racji, ani charyzmy. Obdarzony atletyczną sylwetką i silnym głosem, spokojnie, lecz stanowczo, tłumaczy zalety zarządzania procesowego.
- Czyż to nie paradoks, że w banku liczyliśmy pieniądze naszych klientów, lecz nie mierzyliśmy własnych procesów, a przez to i własnych pieniędzy? - pyta retorycznie. - To trzeba było zmienić.
Podobnie jak Jack Welch, Czarnecki wysłał więc na szkolenie wszystkich pracowników swojej firmy.
- Wyszkolenie jednego black belta to wydatek kilku tysięcy - opowiada. - Dolarów! Dla większości pracowników "uświadamiające" szkolenia obejmowały tylko jeden dzień zajęć, lecz i tak były dla banku sporą inwestycją. Nie zawsze, niestety, trafioną. Pracownicy, którzy w Six Sigmie widzieli tylko zmianę zakresu obowiązków, względnie nadętą filozofię i kolejną niepraktyczną teorię, zapamiętają dzień szkoleń jako niekończące się godziny ziewania, wpatrywania się na zmianę w sufit czy tarczę zegarka.
- Na szkoleniu, w którym uczestniczyłem, grupa była wyjątkowo oporna - wspomina dzień przymusowej edukacji Marcin Żółtaniecki. - Nikt nie zgłaszał się do odpowiedzi nawet na najprostsze pytania. Prowadzący szkolenia wychodził ze skóry, ale spotkał się tylko z apatią. Ciężko zapracował na swoje pieniądze.

Pracownicy Raiffeisena stykali się także z innymi przejawami bezduszności systemu. Dokładność w przygotowaniu prognoz finansowych posunięto tak daleko, że pewnego dnia wielu z nich znalazło na swoich komputerach prośbę o wypełnienie arkusza z prognozowaną na rok do przodu - miesiąc po miesiącu - liczbą wysyłanych listów: zwykłych, poleconych, kurierskich itd.
- Z tymi listami to było trochę inaczej - tłumaczy Piotr Czarnecki. - Pewnego dnia odkryliśmy, że po banku krąży mnóstwo niepotrzebnej poczty. Kierownik oddziału gdzieś w Polsce zwracał się np. z prośbą do centrali o akceptację decyzji wydania karty kredytowej. Niby w porządku, tylko po co, skoro de facto decyzję o przyznaniu karty i tak wydawano w oddziale. Na dużych usprawnieniach procesów, ale także na takich drobnych sprawach i uproszczeniach Raiffeisen Bank Polska zaoszczędził w sumie ponad 7 mln euro od startu programu Six Sigma do dziś. Właśnie dlatego, że zaczęliśmy sobie zadawać pytania: po co i dlaczego coś robimy tak, a nie w prostszy sposób.
Niestety, zadawanie takich pytań jest równoznaczne z podważeniem kompetencji osób wykonujących zbędne - jak się może okazać - czynności. Wprowadzenie monitoringu procesowego wywoływało dodatkową presję na ludzi, którzy mieli prawo czuć się przez system osaczeni. Każdy - nie tylko kierownictwo, lecz również koledzy z innych działów (a między nimi zawsze przytrafiają się spięcia, np. na tle tego, kto odpowiada za jakieś niedopatrzenia czy błędy) - mógł sprawdzić, co zostało zrobione, a co jeszcze nie. I zadać to pytanie: "dlaczego?".
- Takie były odczucia ludzi - przyznaje Elżbieta Witkowska-Hasny.
Natomiast cel banku był zupełnie inny: chodziło o zbadanie procesów, sprawdzenie, jak dużo czasu one zajmują, dlaczego w jednym miejscu ta sama czynność zabiera więcej, a w innym mniej czasu; znalezienie odpowiedzi na pytanie, co zrobić, żeby pracownicy działali wydajniej. Czy można ich gdzieś odciążyć oraz - jak podzielić pracę, żeby była wykonywana jak najbardziej efektywnie. Taki sam cel monitorowania procesów w przedsiębiorstwie widzi i Piotr Czarnecki.
- Nikt, ani jedna osoba nie straciła posady tylko dlatego, że sprawdziliśmy, jak właściwie wykonuje swoją pracę - zapewnia prezes banku. - Zbadaliśmy tylko procesy i zapewniliśmy im powtarzalną oraz wysoką jakość.
Trzeba uczciwie przyznać, że z tą jakością to nie przesada. W 2003 r. Raiffeisen Bank zajął ósme miejsce w rankingu na najlepszy bank detaliczny przygotowywanym przez tygodnik "Newsweek". W 2004 r. był już na drugim miejscu, w 2005 r. - na pierwszym. W tym roku utrzymał pozycję lidera. Słowo się rzekło. Piotr Czarnecki spełnił swoją obietnicę. Wszyscy pracownicy banku dostali dodatkowy bonus z zysku osiągniętego w roku 2004 i 2005. Ludzie z departamentu obsługi, którzy szczególnie przysłużyli się pozycji w rankingu, otrzymali jeszcze premię. Kwestia bonusów w firmie znów stała się dobrym tematem do rozmów jej pracowników. Idea Six Sigmy - zdawałoby się użyteczna w spółkach produkcyjnych - lecz nie usługowych, zdała egzamin także w instytucji finansowej. Wyniki Raiffeisena mówią same za siebie: wskaźnik zwrotu z kapitału oscyluje wokół 30 proc., a relacja kosztów do dochodów spadła do blisko 50 proc., czyli poziomów najlepszych w całym sektorze.
Pierwszy naprawdę słoneczny dzień wiosny 2006 r. miał się ku końcowi, kiedy Marcin Żółtaniecki stanął w progu pubu. Uśmiech szerszy niż zwykle sugerował, że są szczególne powody do świętowania. Kilka godzin wcześniej zarząd Raiffeisen Bank Polska przyznał premię dla dealing roomu.